快手商业生态体系再升级：重构电商、本地及商业化三大核心商业场景

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文章摘要

快手近期对商业生态体系和组织能力进行重要调整，旨在优化业务协同与资源分配效率。基于电商、生活服务、商业化三大核心场景，公司重构了原商业化、本地及电商团队架构。此次调整的核心目标是通过业务整合，实现商家经营与营销投放的一体化服务，同时提升组织敏捷性和变现效率。

生活服务事业部成为本次调整的重点之一。原本地生活事业部更名后，与线索广告业务合并，由经验丰富的刘逍担任负责人。内部人士指出，这一安排强化了本地业务在商业生态中的协同作用，刘逍过往在内容运营和广告产品领域的经验将助力业务效能提升。调整后，该事业部将为商家提供从流量获取到交易转化的全链路支持。

电商领域的变化同样显著。商业化事业部的内循环广告团队被划归电商事业部，通过构建”流量-交易-广告转化-商家服务”闭环，优化流量分配机制，平衡用户体验与商业目标。这种整合模式有望提升商家服务的一体化程度，同时为品牌主提供内容种草与效果广告的互补渠道。

组织管理方面，快手延续了内部人才优先的晋升策略。公司强调通过多业务轮岗验证干部能力，近期新任命的负责人均来自内部培养体系。例如生活服务事业部刘逍和海外业务负责人徐智威，均在多个业务线证明过自身能力。这种人才策略与业务调整形成联动，为长期发展储备管理资源。

原本地生活事业部负责人笑古的职务变动也值得关注。其在电商业务初创期推动”信任电商”模式实现GMV突破，后转战本地生活领域开辟新市场。管理层对其贡献给予高度评价，认为其展现了”从零搭建”业务的创业者精神。此次调整后，笑古将转任公司业务顾问角色。

整体来看，快手此次组织迭代呈现出三个特征：一是强化核心业务的闭环能力，二是突出跨部门协同效应，三是坚持内部人才梯队建设。这些举措共同服务于平台商业生态的可持续发展，反映出在复杂市场环境下，平台正通过精细化运营挖掘存量价值。后续效果将取决于各业务单元在新架构下的执行落地情况。